移动互联网时代，行业流行跨界，产业链的合作变成了产品线的整合。如今，我们已经很难对这些公司进行准确的业务分类，只能看他们的主业和副业的收入比例，而这个比例也在不断的变化中。

    互联网公司中跨界的不少。百度是做搜索的，可现在的百度在视频、旅游、网购、金融、智能硬件等等方方面面都全面布局，搜索成了这些业务的锁链而已。阿里巴巴是做电子商务的，以前这个分类可是千真万确，可如今的阿里巴巴集团已经很难用电子商务来归类，也许只能将电子商务的概念进行扩大才可以。不过，这些BAT们好像都不怎么出声，只是闷声跨界发大财。

    在跨界这个概念上玩得最火最出格最大肆渲染的公司要数小米、360以及正在引发热议的乐视等等，做手机的卖空气净化器，做杀毒的卖手机还有什么摄像头，做视频的也卖手机卖电视甚至还要卖汽车自行车。

    当然，并非只有互联网公司喜欢跨界玩玩，传统企业里的跨界往往更让人出乎意料。格力曾经专注空调，可现在确定要卖手机；中国联通与招商银行合作开了金融信贷公司，做起了钱庄生意；开电影院建商场的万达做起了O2O生意；中石油是探矿采油的，可实际上却已经是传媒大亨；中石化在淘宝开店卖起了土特产，更是将属下数千加油站卖给了阿里巴巴。

    原来我们曾经说术业有专攻，可现在却是资本可全攻。在一个领域做到了极致的企业，因为拥有了资本的力量和品牌的强势，就可以挥舞资本大棒杀入陌生的领域，然后靠品牌及品牌的粉丝而打造出一片新天地。

    不过，跨界也不是那么好玩的，越来越多的产品线必然会分散企业的注意力，对企业领导层的管理能力也会提出终极挑战，一旦在规模上失控，后果将非常严重。

    企业跨界要想成功，必须具备几个基本条件：

    1、跨界的产品最好与原来的业务能够共享同样的客户群体或渠道

    企业跨界进入到一个新的领域，总是希望能够提高生产和经营效率，充分发挥边际成本递减的优势，否则，如果是让企业从头再来或者比新建的企业要花费更大的资源，一定是得不偿失的。

    一家跨界的企业，最好是能够充分的利用原来自身的核心资源，特别是原有行业或产品的用户群体。比如，原来是生产口香糖的企业，现在进入到智能手机市场，那一定是要选择经常购买口香糖的用户群体作为市场目标。而一家智能手机企业因为手机品牌被高度认知，从而开是面向这部分人群销售智能电视或者电动平衡车。

    还有，即便用户群体上会有很大的差异，但如果能够共享企业多年辛辛苦苦建成的渠道体系，也是不错的选择。比如卖电脑的企业后来生产电视机，就可以在同样的店里进行销售，而原来生产空调的企业也可以在卖场里销售自己生产的手机，电信运营商可以在遍布城乡的营业厅里销售手机、电冰箱甚至理财产品和农业特产。

    2、主业的品牌保持强势，在跨界创新未成就之前不能倒下

    跨界很好玩，但陷阱也不小，如果企业本着玩票的心态去做跨界创新，甚至忽略了本业的发展，往往会导致严重的市场经营灾难。即便企业可以借跨界的成功进行完美的转型，可不管怎样，一家进行跨界经营的企业必须要保证其副业没成功之前不能荒废了主业，也就是不能忘本。

    主业是品牌得以形成影响力的源泉，消费者也是因为其主业品牌的知名度而选择了该企业的跨界产品，一旦主业有失，很可能殃及新业务的发展，直至功败垂成。

    不仅仅是在跨界经营的时候不能荒废了自己赖以生存的主业，也不能将自身成长壮大而形成的成功的企业文化丢弃。任何一家企业，都会有自己独特的成长灵魂，或者是灵魂人物，或者是灵魂体制，这些都会因为跨界之后行业的不同有所变化，但也只能是外在形式上的和对个别细节的修改，绝不是完全再造或者全盘放弃。

    3、跨界必须是在企业成熟期进行，衰落期是转型而非跨界创新

    跨界不是企业因为原有产业的衰败而不得不进行的转型，而是在成熟期进行的市场边界拓展和业务的递加。也许，一家企业已经预见到自己的核心业务增长不再高速或即将步入衰退，在这个时候开始寻找新的明星产品，但企业这个时候至少也要处在现金牛产品当家的时代。

    比如，电信运营商虽然现在依然有增长，但增长已经放缓，市场经营压力越来越大，在这种情况下，运营商们集体开始将目光投入互联网金融、媒体、电商等领域。

    4、跨界莫盲目，一着不慎，满盘皆输，甚至连累主产品

    在目前的时代，很多企业之所以跨界，目标是为了所谓的生态圈建设，更往往是为了应对竞争对手的挑战。但是，跨界是大事，不可怒而兴师动众，企业一定是在深思熟虑的基础上采取行动，不可因为竞争对手的行动打乱了自身的部署。实际上，那家号称拥有核心科技的空调企业曾经在竞争对手们全部跨界经营的时候专注于一个产品，相反取得了巨大的成功。

    跨界是一场企业化的冒险，必须评估风险的可控程度，一旦跨界产品不成功，很可能危及原来的主业，导致偷鸡不成反蚀把米的后果。

    5、管理人才至关重要，企业架构也需要不断调整，超越管理极限的跨界是自杀

    人的能力是有边界的，企业的经营管理能力也是有边界的，一家成功的企业会在发展中逐步形成自身的管理架构与成功经验。在跨界之后，老的架构与人才都可能不能满足成长需要，新的市场新的业务需要新的管理人才，这种改变往往会带来巨大的潜在风险。

    更为严重的是，一家成功的企业往往有非常成功的创业者，当公司进入很多崭新的领域之时，创业者的能力短板就会出现，而任何超越管理极限的跨界都等于自杀。